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Das subjektive Erleben von Einarbeitungs- und Sozialisationsprozessen neuer Mitarbeiter wird in der einschlägigen wissenschaftlichen sowie praxisorientierten Literatur als kritische Phase des Mitarbeiterlebenszyklus beschrieben (Lohaus & Habermann, 2016; Holton & Russel,1999). Der Eintritt neuer Mitarbeiter in eine Organisation („organizational entry“, Colarelli & Stumpf, 1990, S. 9) wird mit Komplexität (ebd.) und einer Vielzahl von Herausforderungen auf individueller und organisationaler Ebene assoziiert (Fan, Buckley & Litchfield, 2012). Die Bewältigung des „newcomer adjustment process“ sei zudem geeignet, das zukünftige Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber maßgeblich zu beeinflussen (ebd., S. 87). Dies äußert sich u. a. in Zielgrößen der Personalarbeit: Fluktuationsparameter, Absentismus, Arbeitsleistung bzw. Produktivitätsvorlaufzeiten, Innovationsverhalten und Mitarbeiterbindung bzw. Commitment (Bauer, Erdogan & Taylor, 2012; Lohaus & Habermann, 2016; Thomas & Anderson, 1998; Holton & Russel, 2000; Kondratuk et al., 2004; Solinger, 2010). Die Relevanz von Einarbeitungs- und Sozialisationsprozessen neuer Mitarbeiter wird durch diverse Entwicklungen auf einer Makro-Ebene intensiviert. Dazu gehören u. a. Globalisierung, Ökonomisierung, Individualisierung und Digitalisierung (Krotz, 2005, S. 9) sowie die zunehmende Mobilität in den Industrienationen (Ng, Sorensen, Eby & Feldman, 2007; Ruhle, 2012). Die Zyklusdauer, in der sich die Wettbewerbssituationen verändern, sinkt, der Innovationsdruck, dem Unternehmen unterliegen, steigt (Wiest et al., 2010). Es resultieren verkürzte Produktlebenszyklen (Diedrichs, Krüsi & Storch, 2009). Neue Geschäftsmodelle entstehen (Greenhaus, Callanan & DiRenzo, 2008). Auch der Wandel der Arbeitswelten („fast changing nature of work”, Van Dick, Becker & Meyer, 2006, S. 545) ist Teil benannter Entwicklungen. Sie bringen auf einer Mikro-Ebene veränderte Anforderungen an die Belegschaft hervor (Göll & Rettler, 2010), wie etwa die Forderung einer erhöhten Adaptionsfähigkeit (Diedrichs, Krüsi & Storch, 2009). Weitere Beispiele sind die zunehmende Selbststeuerung und Eigenverantwortung sowie die Fähigkeit, Entscheidungen schnell treffen zu können (Göll & Rettler, 2010). Benannte Bedingungen erweisen sich für Mitarbeiter in neuen Anforderungssituationen (neues Unternehmen und/oder neue Funktion) als besonders komplex. Sie erleben neben Anforderungen, die unabhängig von ihrem „Neulingsstatus“ an die Arbeitswelt gestellt werden (s. o.), multiple Veränderungen, an die sie sich anpassen müssen (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003) – u. a. inhaltlich, sozial, organisatorisch und ggf. auch räumlich. Ein hoher Neuheitsgrad geht mit einer starken rollenbezogenen Unsicherheit einher (Miller & Jablin, 1991). Einem Selektionsprozess (Informationsdefizit etc.) folgt ein Sozialisationsprozess auf individueller, sozialer und kultureller Ebene (Filstad, 2004; „transformational process“, Bauer & Green, 1994, S. 211; „learning process“, Thomas & Neil, 1998, S. 745). Schnell Leistungsfähigkeit herzustellen (s. o.), gestaltet sich somit in dieser Situation als besonders anspruchsvoll. Gleichzeitig verändern sich (inner-)betriebliche Altersstrukturen aufgrund des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräftemangels („shortage in labour markets“, Lievens & Highhouse, 2003, S. 75). Die gesundheits- und motivationsförderliche Gestaltung der Arbeit erlangt mehr Aufmerksamkeit denn je (Wieland, 2013). Die Zunahme psychischer Beanspruchungen (ebd.) zeugt davon, dass die betriebliche Gesundheitsförderung noch nicht ihre volle Effektivität entfaltet. Dass nur 37,9 % der neuen Mitarbeiter, die von Lüerßen und Stickling befragt wurden (2013, S. 9), mit der Unterstützung ihres Arbeitgebers zufrieden sind, deutet auf den Entwicklungsbedarf onboarding-bezogener Aktivitäten hin. Besonders im Kontext der Fülle angeführter Wandlungsprozesse ist es erforderlich, die Beschaffenheit und Wirkmechanismen des Onboarding-Erlebens ganzheitlich zu verstehen und Implikationen für eine unterstützende Gestaltung dieser Phase abzuleiten. Um dies zu bedienen, betrachtet die vorliegende Arbeit das benannte Themenfeld über zwei Primärdatenerhebungen. Bisher primär praxisorientiert geleitete Sichtweisen auf die Onboarding-Thematik werden in beiden Studien um Erkenntnisse der Sozialisationsforschung sowie der Arbeits- und Organisationspsychologie ergänzt (II). Dabei setzt die vorliegend gewählte Perspektive die aktive Rolle des Individuums im Kontext des reziproken Verhältnisses betrachteter Akteure in den Mittelpunkt: Die qualitative Interviewstudie (Studie I, IV) erfasst das Onboarding-Erleben neuer Mitarbeiter kontextgebunden in einem mehrdimensionalen OnbaordingModell aus phasenspezifischen und -übergreifenden Phänomenen. Zentrale phasenübergreifende Artefakte mit einem zusätzlichen Erkenntnisgewinn für die Onboarding-Forschung sind herausgearbeitete „Einarbeitungs- und Sozialisationsstrategien“ sowie das integrierte „Zeit-Ereignis-Modell“ aus „Moments of Truth“ und „Relevance of Time“. Die quantitative Studie (Studie II, V) beinhaltet die erstmalige Nutzung des „Fragebogens zum subjektiven Erleben neuer Anforderungssituationen“, ein Diagnoseinstruments zur Messung und Bewertung des psychischen und sozialen Erlebens von Mitarbeitern in neuen Anforderungssituationen. Sie extrahiert intraorganisationale Unterschiede (je Anforderungssituation: Neue und intern versetzte Mitarbeiter; funktionsbedingte, ressortbedingte und altersbedingte Unterschiede). Zudem wird die Rolle des Vierfelderschemas (VFS, Wieland & Hammes, 2014) als praxisorientierte Visualisierungs- und handlungsleitende Bewertungshilfe bestätigt. Im Kontext der Leistungspotenzialentwicklung von Mitarbeitern in neuen Anforderungssituationen erfolgt dies erstmalig. Zugleich wird die Aussagekraft des VFS durch den Einsatz nach dem Job Strain-Control- (JSC) und dem Job Strain-Resources-Modell (JSR-Modell) erweitert: Die Differenzierung nach dem sozialen (JSR) und dem aufgabenbezogenen Kontrollerleben (JSC) ermöglicht eine integrierte und gestaltungsorientierte Betrachtung der Leistungspotenzialentwicklung im vorliegenden Feld. Die Dissertation besteht aus Haupttext und Anhang I und II.